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在那个寒冷的冬天,他帮马云拯救了阿里

2016-12-21 08:56:44已有0人评论 加入收藏

2008年7月,马云在比尔·盖茨西雅图的豪宅遇到了自己的偶像——原通用电气CEO杰克·韦尔奇。聚餐时,他告诉韦尔奇,阿里的成功也有通用电气的一份功劳。因为通用为阿里培养了一位帮其熬过第一个冬天的贵人——曾在通用电气任职15年的香港人关明生。

关明生于2001年互联网泡沫破灭之后加入阿里,出任首席运营官(COO)。他把阿里从巨大的危机之中拯救出来,并为其奠定称霸未来的根基。

【1】一艘正在下沉的大船

关明生第一次接触马云是在2000年年中,彼时,阿里成立才一年多,危机四伏,甚至到了生死边缘。

众所周知,阿里巴巴由马云于1999年3月在杭州创立,与他一同创业的还有17个人,他们合称“十八罗汉”。“十八罗汉”最初的梦想是搭建一个服务全球商家的网上批发市场,这种需求在当时刚刚萌发,并不强烈,然而相关概念和投资却异常火爆。

美国纳斯达克(NASDAQ)是互联网企业上市的主要平台,1995年~2000年,该指数持续飙涨,从不到1000点涨到超过5000点。与之相伴的则是热钱在各国寻找相关概念企业,阿里巴巴便是这样一家概念企业。

华商韬略梳理的资料显示:1999年10月,阿里巴巴在成立仅半年后便获得由高盛领投的500万美元,2001年1月更获得由日本软银投资的2000万美元。又六个月后,马云则被《福布斯》杂志选为封面人物,是登上该杂志的第一位中国大陆企业家。

在那个寒冷的冬天,他帮马云拯救了阿里

然而,这些光鲜数字的背后却是一系列严重的问题。

阿里的大本营本来在杭州,但马云一融到钱就对此作了调整,将全球总部设在硅谷(2009年年底),将中国总部则设在上海(2010年年初)。此外,他在香港、韩国和欧洲设立了分支。这番布局主要是为了迎合投资人对于阿里巴巴的构想,这种构想用CNN的表述就是:阿里巴巴是“第一个迈向西方的中国互联网公司”。

可惜这种“迈向西方”只是表面的,阿里巴巴内在仍然是一家中国公司,而且是一家很不成熟的中国公司。

这种“不成熟”的最突出表现是无中心。扩张之前,阿里巴巴是有中心的,马云就是中心。但随着阿里巴巴融资成功,马云快速成为风云人物,他整日奔走于各大展会和各种媒体活动,频频发表激动人心的演说,慢慢无暇顾及公司日常运营。

失去马云指挥后,从杭州过来的老员工开始各自为战,能自己搞定的就自己搞定,搞不定的则拿到日常会议上说。日常会议一般能聚集大约30个人,由于缺乏强有力的主持人,会议一般在吵吵嚷嚷中度过,难以达成共识和决议。这就促使各项目负责人更倾向于各干各的。

在这种局面下,公司还不断招人,因为在马云和投资人的构想中,阿里巴巴是一家“国际大公司”,需要很多人才。可招聘的结果却是,新员工经常到岗一天了都不知道自己应该向谁汇报工作,以及应该做些什么,只好待在工位上假装工作,有人甚至能假装工作一周。

不同地区之间也鲜有联系,就连中美两个总部都是如此:当中国团队准备上班时,美国团队正准备下班,再加上语言上的障碍,双方几乎没有交流,就更不要说配合了。不客气的讲,这些分支之间毫无关系,它们只是被同一批资本所供养。

更为糟糕的是,2000年3月之后,供养它们的资本也出现了大问题——互联网泡沫破灭了,纳斯达克指数从5133点一路暴跌至1108点,整个行业陷入寒冬期。

对于阿里巴巴而言,继续融资已无可能,从软银融到的2000万美元成了最后的余粮,而这批余粮到2001年1月也只到账了1000万美元,还够阿里再撑5个月。

2000年,关明生51岁,摆在他面前的选择是:一艘大船正在下沉,你上船还是不上船?经过慎重思考,他决定“上船”,加入阿里,因为他想出了一套化险为夷的办法。

在那个寒冷的冬天,他帮马云拯救了阿里

【2】先从“杀人放火”开始

2001年1月8日,关明生正式加入阿里巴巴,担任COO之职,负责公司日常运营。

入职没两天,他就跟马云等高管召开了一次决策会议。会上,他提出了一个名为“三个B2C”的战略,即“Back to China”(回归中国)、“Back to Coach”(回归沿海)、“Back to Center”(回归中央),核心精神则是收缩战线,压缩成本。

在关明生看来,领导层的首要任务是延长公司的财务寿命,否则所有人的心态都是短期的,这样就无法推行长期策略。更何况,当下的策略已经被事实证明是错误的,其诞生的基础是管理层和投资人的想象,而非客户的需求。

关明生认为海外市场并没有多少真实的需求,而且成本奇高,阿里现在需要一个一击即中的市场,这个市场不可能在海外。而在中国市场上,沿海地区最有可能诞生盈利项目,同时,为了降低运营成本,总部不宜放在上海,而应回归杭州。

这一策略得到了马云首肯,这就意味着阿里接下来要进行大规模裁员。关明生亲自包揽裁员行动,他还为行动定了一个很惊悚的代号——“杀人放火”,第一站就是上海总部。

一天,关明生在办公室随便抓了一个二十多岁的老外,问对方具体做什么。了解清楚之后,他又去人事部门问对方的年薪,发现竟然是六位数,还是美元!当时,阿里普通员工的月薪只有一两千元人民币。

关明生决定就从这个小老外“杀”起。他把那个人叫到办公室,说现在是非常时期,你的工作保不住了,我有一个新工作给你,薪水是原来的一半,但股票期权提高三倍,你不能拒绝。小伙子一听傻眼了,坚决不干,对着关明生大吼:你是从土星来的吧?关明生则回应:不干你就走人吧,公司欠你的会给你结清,你的股票期权要在三个月内行权,否则作废。这时,那个小伙子哭了起来,哭累了就去找人事部门办理离职。

关明生首战告捷,不过当他准备找第二个老外时,发现人都不见了,他一打听才知道,那些老外吓得跑去了香港。于是他又追到香港,手起刀落,“杀”得好不痛快。除了“杀人”,他还“放火”,把原来租的高档写字楼退了,然后以1/10的房租在湾仔租了一个小地方,刚好够塞下剩下的七八个“活口”。

这之后,他又马不停蹄地赶到“重灾区”美国,那里有四十多个工程师,每个人的年薪都超过15万美元,再加上税就是二十多万美元,整体成本高达八九百万美元!关明生告诉马云不能心软,除了几个技术专家,必须全部“杀光”。

这之后,他又砍掉了欧洲和韩国的分支,韩国人一开始还挣扎了一下,要求不要关,关明生则回应:每个月只能给你们这么多钱,限期三个月找到盈利模式,否则我飞过来再补一刀。

关明生对别人毫不留情,对自己也不手软。他坚决要求在杭州办公,住在一个日租120元、臭水沟旁、四面透风的旅馆,一住就是两年。

经过这样一番强力整顿,仅用一个月时间,关明生就将烧钱速度从每月200万美元降低到50万美元。第一个月,加上裁员费用,他总共花掉了100万美元,剩下900万美元,还能再撑18个月。

在那个寒冷的冬天,他帮马云拯救了阿里

【3】现在就写下来

“杀人放火”行动为关明生初步建立了威望,阿里人发现这个看上去笑眯眯的老先生居然是一个狠角色。不过他们欢迎这样的狠角色,他们觉得阿里太需要这种大刀阔斧的改革者了,去把过去那种带有幻想色彩的玄妙概念,落地为能够省钱或者赚钱的具体政策。

关明生也察觉到了这种苗头,他一到公司就发现有一些新员工看上去很有激情,冲来冲去,但却不知道该做什么。他跟马云等高管交流时也发现了同样的问题,他们常有新的想法,但能够落地的很少,甚至连这些想法本身都没有具体化。

一天,关明生在马云神侃了很久后问道:“我们讲了这么久的目标、使命、价值观,有没有写下来?”

这句话把一向能说的马云问住了,在沉默了一分钟后,马云承认:“没错,从来没有写下来,都在脑子里。”

关明生很严肃的对马云讲:“那好,现在就写下来。”

这时候,马云开始很认真地梳理自己的想法,写下三个数字:80、10和1。80代表阿里要持续发展80年,10代表阿里要发展成为全球十大网站之一,1则代表只要是商人就一定要用阿里巴巴。不久,马云又对上述目标做了调整,将80改成102,因为阿里创办于1999年,如果能发展102年,就跨越了三个世纪;此外,他将“1”的释义调整为那句后来广为人知的商业口号:让天下没有难做的生意。

当天他们还花7个小时梳理出九个价值观,并将其命名为“独孤九剑”。这九个价值观是:创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。这之后,关明生又推动人事部门为每一条价值观设置了具体行为准则,作为评估员工的依据。

上任三个月后,关明生对全体员工公布了这套价值观,并推出了三项政策,华商韬略将其总结如下:

其一,以“独孤九剑”作为评估员工的新标准,每个人每个季度都会被评估,评估分数一半来自绩效,一半来自对价值观的坚守,而评估是员工晋升和辞退的主要依据。

其二,员工的雇佣、评估、晋升和辞退等人事决定,要依据“员工的上级和上级的上级加上一位HR”(one over one plus HR)的原则,以保障所有人事决定都清晰,而且在全公司一致。

其三,公司为员工提供两条晋升路径,一条是为想成为管理者的人设置的,另一条则是为想成为专业人士的人设置的,不管选择哪条路径,都会有很好的前途。

为了保障这套价值观能够落地,关明生还启动了一系列以“百年”命名的培训计划,侧重于培训管理路径员工和各地新招销售。在课程安排上,价值观部分占到60%,由马云和关明生亲自授课,负责人事工作的彭蕾则宣讲阿里巴巴的历史。根据新规定,各地的新销售在上岗前必须到杭州接受为期一个月的培训,公司包吃包住,还给工资。

在那个寒冷的冬天,他帮马云拯救了阿里

从加入阿里的那一刻起,关明生就不断跟马云讲“目标、使命、价值观很重要”,现在他把这件“很重要”的事落地了。但质疑声也随之出现,许多老员工都感到失望,他们疑惑地问:难道不应该把精力放在一些更务实的事情上,为什么要花那么大精力去搞一些务虚的东西,你的这些价值观能当饭吃?

【4】价值观是工具,组织化才是目的

从表面上看,关明生的价值体系是一门新的玄学,跟马云以前那套天马行空的想法似乎没有什么区别,最多就是更加系统化了,本质上还不是口号。

但深入观察你会发现,这套新政策并不是口号,也不务虚,其最终目的并非宣扬“独孤九剑”那套文本,而是藉此帮阿里建立一个有凝聚力的组织。换句话说,目标、使命和价值观都是工具,组织化才是目的。

关明生接手的阿里是一个未经组织化的公司,其所面临的危机表面上看是财务问题,实际上却是组织问题。

吴晓波就曾不客气地指出,所谓“阿里巴巴十八罗汉”,不过是一种自我安慰的说辞。当时只要愿意跟着马云干,愿意每个月只领600块钱工资,就可以成为创始人。“所以这一拨人基本上可以算是一群乌合之众。”

融资扩张之后,组织化的问题仍然没有解决,反而更严重了。如前所述,老员工各自为战,各地分支之间互不通气,新员工则不知所措,有如放养。

对于这种情况,马云并非不清楚,他在邀请关明生时曾说:阿里就好像两百个人在踢足球,大家冲来冲去,出了一身臭汗,结果连球都没有摸到。

然而马云对于如何改变这种局面没有对策,他的创业伙伴也没有。当时,下边人的普遍想法是赶紧想法进一个球。现任阿里集团首席人才官的蒋芳是“十八罗汉”之一,她在听完关明生的“独孤九剑”后曾抱怨:你这套形而上的东西对公司有什么帮助,“还不如让我接两个电话,对客户还有点帮助,说不定让这家公司还能多持续开门一分钟。”

蒋芳的想法听上去是有道理的,但实际上它并不能解决问题,因为对于一个“绝症患者”而言,多活一分钟是没有意义的,也就很难调动自身机体产生多活一分钟的力量。

更可怕的是,一旦采取这样的对策,则无异于向全体员工宣布,马云之前所描绘的愿景都是忽悠人的,没有什么“诗和远方”,有的只是“眼前的苟且”。如此以来,阿里人就会产生幻灭感,进而自暴自弃,闹独立,或干脆走人。到那时,阿里可能钱还没烧完,队伍就散了。

在那个寒冷的冬天,他帮马云拯救了阿里

对于关明生而言,除了财务止血之外,他最重要的任务就是防止出现这种局面。此时,靠钱已经留不下人了,更何况挣得多的都被“杀”掉了。留下的人,薪水基本在市场水平之下,这些人在市场上也没有什么好的出路。要调动这些人的积极性,最重要的是让大家看到希望和上升的路径。

也就是说,关明生必须要为阿里人建立一种“彼岸”的概念,让大家觉得阿里不会死,阿里还有明天。而宣扬“阿里将发展80年或102年”,“只要是商人就要用阿里巴巴”,以及“让天下没有难做的生意”,就是告诉全体员工:阿里不会死,阿里还有光明的前途和神圣的使命。

建立“彼岸”概念之后,关明生又提出了“独孤九剑”价值观,这套价值观表面上看是一套形而上的概念,实际上是一套形而下的纪律,包括可以做什么,不能做什么,在什么情况下应该怎么反应,这与各大宗教的“戒律”没有本质的区别。持续不断的教育培训则是通过组织化的办法推行纪律,或者说是通过推行纪律的方式建立组织。

【5】客户为什么第一?

通过价值观建立组织后,关明生还需要向阿里人展示其赚钱的能力,否则缺乏说服力。于是他又抛出了“客户第一,员工第二,股东第三”的提法,这套提法的原创者是马云,关明生则将其提到了战略高度。2005年,他组织阿里人又推出一套取代“独孤九剑”的新价值观——“六脉神剑”(客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业),其中第一剑就是“客户第一”。

“客户第一”听上去跟“客户就是上帝”是一个意思,好像是说要有更好的服务态度,但在阿里,这句话的首要意思是布局业务要基于真实的客户需求,而非CEO或投资人的想象。也就是彻底否定关明生加入阿里之前,那种为投资人布局生意的思维方式。

这之后,阿里人便开始脚踏实地寻找真实的客户需求,不久他们就发现了一个大需求。华商韬略将其总结如下:

2000年年底,销售团队发现有一批客户开始咨询,是不是可以通过付费的方式获得比其他商家更靠前的展示,也就是“竞价排名”。这时候,马云和刚上任的关明生决定成立一个新的项目组——中国供应商,拨了30个销售,向中小企业主推销一套售价3.3万元的服务。后来这个项目越做越火,竟然在2001年年底帮公司实现了一个月的正现金流。随后,该项目组被扩编,成立“中供铁军”,并向全国进军。当时长三角和珠三角地区流传着一句话,“放火,防盗,防阿里”,此足见该收费项目的渗透能力。

对于这股需求的开发快速改善了阿里的财务状况,2002年,阿里实现了全面盈利,这不仅给整个团队带去了信心,而且使阿里有实力向其他电商领域进军。

在那个寒冷的冬天,他帮马云拯救了阿里

2003年夏,阿里投资1亿元创立淘宝网,开始进军B2B以外的C2C领域。该项目也是基于真实的客户需求,在其之前,eBay已经在美国大获成功,而且拓展到了中国市场。

2008年,阿里又进军B2C领域,成立淘宝商城(即“天猫”)。该项目同样基于真实的客户需求,在天猫创立之前,当当、京东和亚马逊已经证明该业务可行,而且市场前景广阔。

总之,在2001年之后,马云虽然还会讲一些天马行空的话,但他已经把脚放在了大地上,而这个“大地”(客户需求)是整个阿里帝国的根基。

当然马云的作用亦不可忽视,他是整个组织的精神支柱。关明生通过价值观建立了一个有凝聚力的组织,而且为这个组织提供了“彼岸”,但通往“彼岸”的道路充满荆棘和诱惑,人们需要一个充满正能量的强人来为大家引路、鼓劲和奖励。

2004年,在阿里各项业务全面转好后,关明生辞去了首席运营官之职,改任首席人力官,后又退居为资深顾问,最后于2011年2月正式离开阿里。有人说,关明生是马云的“姜太公”,是“帮阿里巴巴熬过第一个冬天的贵人”。他自己则说,“马云是阿里爸爸,我是阿里妈妈,爸爸是保证明天会更好,妈妈是保证天天有饭吃。”

的确,对于阿里人而言,关明生就像“妈妈”一样将整个家族凝聚在一起,并带领大家踏踏实实地过日子,与此同时,他让马云这位“阿里爸爸”理解了价值观是什么,团队是什么,以及生意是什么,而这些商业精髓来源于他服务了15的通用电气——一家诞生于1892年的百年老店。


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